隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,作為門(mén)窗經(jīng)銷商面臨的壓力很大?!安恢皇橇魍ㄇ莱杀旧蠞q,原有經(jīng)營(yíng)成本也在大幅度上漲。那么,盈利空間縮小 門(mén)窗經(jīng)銷商完善運(yùn)營(yíng)體系很關(guān)鍵?
經(jīng)銷商盈利空間縮小 發(fā)展空間受阻
門(mén)窗經(jīng)銷商站在上游廠家與下游客戶之間,靠商品經(jīng)銷的中間差價(jià)賺錢(qián),品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)投入,都掌握在上游廠家手里,廠家說(shuō)收走就收走。也就是說(shuō),靠幾個(gè)暢銷的產(chǎn)品,或是傍個(gè)大品牌,跟隨幾個(gè)大廠家,這都不靠譜,畢竟都是自己無(wú)法有效掌控的,沒(méi)有主導(dǎo)權(quán),最多只是跟隨而已,而且必然是越跟越累,廠家越來(lái)越大,必然會(huì)對(duì)經(jīng)銷商的要求越來(lái)越高。
那么下游呢?經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)?,積累了不少下游客戶資源,在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有一定的影響力,可是,下游渠道和客戶是開(kāi)放的,誰(shuí)去做都可以,對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō),并不存在專一性和封閉性。此外,現(xiàn)在的下游客戶不是那么好伺候,規(guī)模大的,或是出貨量大的,要費(fèi)用的,壓賬期的,比比皆是??偠灾?,經(jīng)銷商算是被上游廠家和下游客戶擠在中間的,即便是這樣,每年還有源源不斷的新經(jīng)銷商擠進(jìn)來(lái),試圖再分走一杯羹。
經(jīng)銷商安身立命必須依靠完善的運(yùn)營(yíng)體系
首先,要明確一點(diǎn),對(duì)于廠家來(lái)說(shuō),門(mén)窗經(jīng)銷商存在的意義兩個(gè)字就能概括-----成本,不是廠家不會(huì)做市場(chǎng),而是放給經(jīng)銷商來(lái)做,成本更低。成本更低是緣由經(jīng)銷商的人財(cái)物資源和社會(huì)資源,比廠家做直營(yíng)有更低的市場(chǎng)投入成本,效率更高,風(fēng)險(xiǎn)更少,時(shí)間更短。對(duì)于下游客戶來(lái)說(shuō),經(jīng)銷商存在的價(jià)值主要是服務(wù)和公司品牌,可以獲得及時(shí)的需求響應(yīng)和市場(chǎng)服務(wù),良好的經(jīng)銷商公司品牌還可能確保合作中的安全性。
門(mén)窗經(jīng)銷商做生意,靠的就是運(yùn)營(yíng)體系。所謂經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)體系,是一套整合系統(tǒng),能有效整合廠家、產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)投入、自有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、后臺(tái)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商公司自有品牌,下游渠道與客戶,儲(chǔ)運(yùn),服務(wù)體系的運(yùn)營(yíng)體系,在有效整合的基礎(chǔ)上,并能實(shí)施有效的資源調(diào)配和運(yùn)行機(jī)制。當(dāng)然,在這套體系中,所有廠家的品牌和產(chǎn)品最終將變成一種可被替換的工具型資源,單個(gè)廠家已經(jīng)無(wú)法動(dòng)搖整體運(yùn)行體系,即便部分廠家中斷合作,經(jīng)銷商也能迅速啟動(dòng)后備替補(bǔ),同時(shí),良好的運(yùn)行機(jī)制,也使得對(duì)下游客戶有更高的滿意度,從而在一定程度上建立差異化和競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
總而言之,門(mén)窗經(jīng)銷商手頭有什么外部的資源不在是最重要的,重要的是知道怎么整合與運(yùn)營(yíng)。作為經(jīng)銷商,應(yīng)該把精力集中在自身運(yùn)營(yíng)體系的打造上,不能簡(jiǎn)單依賴廠家,這有效的運(yùn)營(yíng)體系可以直接決定業(yè)績(jī)的達(dá)成,市場(chǎng)活動(dòng)的有效推進(jìn),運(yùn)營(yíng)成本和效率的可控,客戶服務(wù)質(zhì)量的不斷提升,在經(jīng)銷商自身效益最大化的同時(shí),又使得上游廠家不敢輕易更換,下游客戶的合作質(zhì)量持續(xù)提升。